产业网讯：2013年6月28日-29日“2013物业百强企业研究暨第六届中国物业服务百强企业家峰会”在北京举办。大会旨在发布中国物业服务百强企业研究成果，为国内外物业服务企业搭建一个成功经验交流的平台，邀请相关领导、业内、企业负责人共同探寻物业服务行业的发展方向，促进物业服务行业规范健康发展。

2013物业服务百强企业研究成果发布会暨第六届中国物业服务百强企业家峰会

【现场直播】【微博直播】【研究报告】

阳光城集团股份有限公司物业经理 黄 亮

【黄亮】：尊敬的黄瑜院长、尊敬的陈所长，各位同行大家下午好，有机会做这个分享我感到荣幸。这是我第三次参加中指研究院的物业百强活动，每一年对我来说，这都是一个会见老朋友，认识新朋友的过程。今天更是碰到一个惊喜,我在这里遇到原沈阳万科物业董事长蔡菊茹女士, 有人戏称从万科出来的人都是有”前科”(以前在万科工作过的意思)的人，但我的”前科”和蔡姐的不一样，蔡姐在万科物业工作了17年光荣退休,圆满，而我只坚持了近3年，两地分居，由于家里巨大的压力，回归到上海发展。闲话不多说了，回归今天的演讲主题，我拟了一个题目——浅谈地产集团规模化扩张中物业的应对之道。分三个方面，谈一下行业的机遇和挑战，第二我们的理论思路，第三分享一下我们的企业实践。

我们首先看一下机遇和挑战，物业行业面临三个老问题，可以说物业行业的三座大山，我们也看看三座大山在今天的局面上有没有什么改变，客户满意度低，第二招工难、留工难，第三经营长期亏损，我们带来的局面是什么？满意度造成收缴率低，收缴率低带来满意度更低，招工难使的人才流失，招工就更难，经营亏损导致物业费无法提升，亏损更大，所以整个就变成了一个恶性循环的过程。   

说了老问题，我们再来看看新情况，这个行业在分化，逆水行舟，不进则“灭”。存在一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，鲨鱼吃鱼的境况。这次我们阳光城物业在百强中名列第29，前面一位名列第28的就是上海科瑞物业，而科瑞的背后就是上海本地的称得上鲨鱼的绿地集团，今年半年不到在一个城市就完成了100亿的销售，把上海市场销售第二名的开发商远远抛在身后。最近又拿了虹桥板块的一个“”，这是个比较典型的强者通吃的例子。从统计学的角度来说，中国有五万八千多家物业企业，应该说这个行业的分散度很高，中国城市尤其是一线城市需不需要这么多物业企业呢？我相信一定会有一个行业集中的过程，这是环境变化。     

我们说说发展型物业企业面临一个共性的问题，简单做个SWOT分析，方面：不断增长的规模和持续提升的品牌市场地位造就了品牌增长，物业开始了化的布局，多年的经验积累的对客户的一个深刻的理解。劣势方面：很多的物业公司品牌认知度还是比较弱的，我们说这个行业很分散，对满意度方面还有明显的差异，基础服务的体系化和未来的标准化有待加强，但是我们在这个过程中面临很多的机会，机会表现在一个我们业务规模越来越大，尤其在百强的物业企业来说，规模还会越来越大。另外一个在相关衍生领域，我们可以拓展我们的业务，比如中介、前期顾问等，还可以近距离学习一线城市标杆企业的先进经验，塑造性服务品牌。我相信持续地走下去，我们物业这个行业会越来越得到社会的认可。最后一个方面就是威胁部分，个国内的房地产持续调控带来政策不确定性的风险，地产和物业行业在调控中面临深刻变革，企业优胜劣汰，行业整合趋势明显。劳动力成本几乎每年刚性上涨，而物业费几乎十年难涨一分钱。这都是威胁。      

 阳光城地产现在的成长性比以前要快很多，我们是有地产背景的物业公司，前面地产的兄弟攻城略地，如果后面的物业跟不上，接管不好，前面的部队也走，所以产品和服务缺一不可。作为总部的成员来说，我们要作为协同效益的管理者，倡导实现地产物业1+1大于2。理论思路就不多讲了，物业行业如果说还不是一个产业的话，它早已是一个行业毫无疑问，有不同于地产的独特特征，在整体的发展过程中物业应该是相对独立的，按照物业行业发展的规律来走，所以物业需要探索一条适合自身发展的一条路。这里我也跟大家分享一下，就是我们传统的地产和物业之间的关联，它是一个单线条管理模式，前面地产拿地设计，建造销售完了就交给物业了，物业这边做服务做售后，从这个单线条看就分成了前端和后端。但是我们现在看，现代化的物业公司，尤其像我们阳光城物业有地产背景的物业公司，很多要做成双链条价值链模式，更多的要把我们物业工作前置，包括在规划阶段，设计阶段物业要提前介入，销售阶段我们要展示我们案场的服务内容，在客服方面物业管理要发挥更重要的作用，服务也是营销，物业需要为销售加分。所以从这个角度来说，未来物业和地产一定是一个协同性战略发展的关系。这里我也建议有地产背景的物业公司与地产协同型发展的模式。    

 地产高速发展了，那么物业怎么办？大思路一：首先服务好业主，我们的服务对象就是全体业主，有几个要点：关注细节，建立并运营标准化的服务体系。第二把握触点，业主们最关注的地方就是物业下大功夫的所在。第三外包管控，不能以包贷管，业务可以外包，但是责任不能外包。第四社区活动，这个对地产开发商的物业公司尤其重要，因为这个需要做更多的客户关怀，不是简单的只知道收费。另外员工关怀，这很容易理解，满意的员工能够造就满意的客户，从制度层面来说，我们需要做到信息对称，奖惩分明，加强正向宣导。       

大思路二，服务好地产，也有几个要点：工作前置，物业对地产服务的专业能力要迅速提高，也是关注细节，前面已经说到标准化的服务体系要建立，还有理顺关系，地产和物业间往来业务需要按市场化原则来结算。合作共赢，地产和物业真正实现双赢，而非一方受益，这个我们也有深刻体会的。
　　

第三部分讲一下我们的企业实践案例，很多东西我们正在做，有的已经有一点阶段性成果了，有的没做过在尝试。阳光城物业的“新四化”策略，就是组织扁平化，第二就是业务市场化，第三就是服务标准化，第四管理信息化。我展开说一下，组织扁平化，物业企业越往后做，队伍越来越庞大，效率怎么提升？就是必须把我们的组织从上到下做一个梳理，总体上对物业行业来说，组织的扁平化尤其重要，我们看到细小而敏锐的头脑指挥粗壮的四肢，远远好过庞大复杂的头脑指挥纤弱的四肢。这是我们阳光城的一个考量，集团总部的物业管理要小要精简，我们现在物业管理是九个人的编制，要做什么事情？我们希望能管控到的九个分公司。所以，物业总部每个人都应该是业务某一方面的，人员不能多，要精，要一专多能。然后我们希望做到一盘棋，总部，城市分公司，物业项目三位一体的管理模式，我们也得到集团总裁的大力支持，我们陈凯总说今后像我们这样管理规模的物业公司，几个大的城市公司物业老总年薪过百万，这很正常。我们希望用更少更能干的人带来更大的效益，更多的价值。   

第二服务标准化，很多公司都在做，为什么我们一直说服务标准化，因为物业行业有很多固有特性，包括我们说的服务标准化，可能不是文本工作，更多是做一些可视化的工作，因为我们物业行业，基层的保安员和客服人员可能文化程度相对比较低，看书挺烦的，但是他们能够看到可视化的项目，一看就明白该怎么做了。这就是我们应该做服务基地的原因。对于一个上规模的企业来说，完全靠体系运作不一定都行，但是没有体系一定不行。第二就是简单照搬其他人任何成功的模式，都解决不了我们自身发展的问题，更多的还是我们阳光城物业自己摸索，自己去探索，才能找出针对我们自己的模式来做的方法。我们很多物业公司都通过了三标认证，但是有的仅仅是为证书，然而有的公司质量体系真的做得很好，薄薄的一本手册，却很实用，都是作业指导书、是可操作的东西。    

第三业务的市场化，它分成两块，就是对客户服务，倡导市场化、专业化，从市场化角度，我们一些有条件外包的业务，比如保洁、绿化，电梯维护等基础业务可以选择性的外包。第二对内服务，这也是我们的重头戏，在企业某些发展阶段，对内服务的收入不亚于对外服务，比如案场服务、物业查验、交付的服务，这都是我们需要做好的。       

“新四化”的最后一个是管理信息化，这一点也是重要，因为这是化物业公司的必然选择，我们很多物业公司都需要上信息系统，因为在这个规模，开发以后，必须要做信息化的建设，针对物业行业又不能贪大求全，我们要一个模块一个模块的上，从这个角度来说，我们希望通过OA系统提高我们的工作效率，而且在OA推广的过程中，一定还会遇到一些阻力，因为它与我们以往的工作习惯不一样。很多公司上OA系统都需要做成一把手工程，上信息化系统不是要不要上的问题，而应该是怎么上的问题。我们的建议是三分线上，七分线下，逐个突破，量力而为。信息系统不是越全越好，买同样的软件，有的公司用的好，有的公司用的不好，这一点差异很明显，真正好的物业公司，比如刚才于董讲的他参观过的日本三井不动产，17万方建筑面积的项目仅用了13个物业管理人员，我想它背后的智能化管理效果和自动化程度一定比国内高几个档次。信息化这条路我觉得物业管理未来走起来还会是比较漫长的，但通过信息化提升我们的管理效率，通过技术进步来减轻对人力的依赖，这一定是物业未来的发展方向。    

下面简单设想一下五年以后阳光城物业的发展，管住宅物业大家都知道不赚钱的，一定要做好未来商业地产的管理，正好我们公司也有这样的业态。还有我们要做好基础服务，这也是不赚钱的，但是必须要做，对未来的服务在这一块还是有很多空间的，所以我们未来希望能够在业务多元化和市场多元化两个相关方面做一个相应的拓展，这可能是一个比较理想的状态。   

最后分享几点体会：管物业真的比较累，尤其在地产商高速扩展情况下，物业事务繁琐，要操心的事很多很多。第二知易行难，知道不等于做到，做到不等于做好。物业战略成败还取决于目标与战略定位的匹配，环境与战略目标的匹配，资源与战略措施的匹配，组织与战略发展的匹配，考核、激励政策与战略目标的匹配，说到底，物业战略成败最终却取决于制定和执行战略的人。但是无论如何，我们物业人都应该干一行，爱一行，尽一点绵薄之力，推动公司与行业向前发展，以上观点，仅供参考，不当之处，还请同行前辈多多指教。　

谢谢大家！